湖南苹果装饰总部债务解决方案

我的道歉

这件事发生后，随着事态的发展，接触到越来越多债权人的实际困难，我的心情越来越愧疚，在这里，我真诚地向每一个在这个事件中因为我的管理失误受到伤害的债权人道歉：

向受到伤害业主、项目经理、材料商道歉!

向受到伤害的苹果集团基层员工道歉!

向受到伤害的苹果管理人员道歉!

我的承诺

对于那些苹果暂时无法偿还的债务，请你们给我们三年的时间：

我们将按应退金额的200%退还每一个业主的装修款！

我们将全额退还所有项目经理的欠款！

我们将全额退还所有材料商的欠款！

我们将全额退还所有离职员工的欠款！

苹果债务解决方案的几个关键点：

（1） 尽快通过第三方审计查清资金去向，赢得政府对偿还债务所需正常工作环境的支持。

（2） 组成专门的复工小组，把所有业主分类，与业主代表、项目经理、材料商协商，凡是具备复工条件的，尽可能想办法复工。解决一个工地问题是一个。

（3） 通过在施工程清算小组尽快做好在施工地清算工作，想要终止合同的尽快终止。

（4） 通过第三方债权债务处理小组处理债权纠纷

（5） 就本次事件进行反思，厘清公司内部人员责任。

（6） 公平公正做好公司内部债务切割，划清各自应当承担的债务责任

（7） 重组团队，淘汰一批滥竽充数的高管，精简干部队伍。

（8） 重建公司，推出新的商业模式，运营偿债。

查清资金去向

除0.9%的管理费和极少部分的其它费用外，绝大多数子公司收取的现金都用在了该公司的运营和发展上，总部所有的运营费用都来自这0.9%的管理费上，不存在总部抽取子公司资金、导致子公司现金流断裂的问题。

目前，关于资金流向问题，总部正在与债权人指定的审计机构沟通，一周内确定最终审计机构，最终会给所有债权人和政府一个明确的答案。

能复工的工地尽可能复工

组成专门的复工小组，把所有业主分类，与业主代表、项目经理、材料商协商，凡是具备复工条件的，尽可能想办法复工。解决一个工地问题是一个。

业主交的后续钱专款专用，由业主代表进行监督，或者通过业主转介绍的方式承揽新的工程，把工程保质保量按期做好，资金由业主代表监管，专款专用，除正常施工、材料成本外，盈余全部用于原业主工地的施工或债务偿还。

不能复工的工地，尽快做好债务清算工作，与客户签订合同终止协议，将债务固定下来，后期偿还。

做好债务清算工作

总部正在与专业的债务债权处理公司沟通，近日可能就会达成合作协议，协助各子公司尽快做好财务审计工作，向政府、债权人公布资金去向，确认最终债务金额。

总部将在近期开通与债权人的网络互动平台，记录债权人的诉求，做好网络债权登记，及时公布公布总部及各子公司偿债工作动向、经过审计后的债务金额、以及还债进度等。

厘清公司内部人员责任

· 事情爆发的浅层原因

武汉苹果事件爆发，导致全国门店内部员工人心惶惶，外部项目经理、客户、材料商纷纷要求退款、结算，最终引起苹果全国各子品牌上百家店面停止运营。我想一旦出现大面积挤兑，再大的公司也会倒闭。

· 事情爆发的深层原因

（1） 首先是因为我的性格导致，总想开一家大公司。

（2） 其次是因为集团的发展战略导致：因为这个行业没有技术和资本门槛，要想和其它公司拉开距离，只能从规模上入手，通过规模扩大，整合供应链，实现成本领先优势，进而获得更多利润。为此我们制定了三步走的战略，“先做大再做强再做好”（这个战略本身并没有错，但在执行的过程中，有些关键点出现了明显的失误）。

（3） 第三是因为以产值为提成的薪酬体系导致：因为整个集团第一阶段的发展战略是扩大规模，所以由于发展速度过快导致利润偏低，原来以利润为导向的总经理提成制度不再适合，大家辛辛苦苦干了一年赚不到钱，积极性受到打击，所以后来有些总经理提出全部改成按产值提成。

（4） 第四是集团联邦制的管理模式导致：我自己对驾驭大公司的能力有着清醒的判断，我认为我个人不具备集权管理大公司的能力，所以及时把经营权、人事权和财务权都下放了。但是我忽略了一个问题，就是我下面这些总经理是否具备驾驭他们所管控的公司规模的能力，尤其当规模迅速扩大后，事实证明他们是不具备这样的能力的。

（5） 第五是责权利在经营管理机制上的不平衡，我们把权利、利益都完全下放了，这事实上就是加盟公司的管理模式，但是我们为了将来可以整合供应链，形成一个大的平台，又把60%的股权的控制在上级公司手里，平常干事上面无法有效控制下面的行为，出了事，上面又要负主要责任，这是我管理机制设计上最大的错误。

· 总部应负的责任

（1） 目标确定有误：2017年产值目标过于冒进。

（2） 实施策略有误：集团鼓励多开新品牌、开新店（尽管我们始终反对在具体操作上不顾现实条件的盲目扩张）。

（3） 精神激励导向有误：集团片面肯定产值高的个人和单位。

（4） 物质激励导向有误：以产值为标准的提成模式没有及时更换。

（5） 日常管理有误：财务无审计、法律、风险意识淡薄（导致下面也严重缺乏这样的意识）。

（6） 用人有误：因为坚守联邦制的基本精神，尊重每一个子公司股东的权益，不称职的人员一直没有及时调换，对于他们明显错误的决策也没有及时制止，对我要干的事和下面人的能力是否匹配认识不足，过于放权。

· 下级公司尤其是一级大区应负的责任

（1） 毛利率偏低。

（2） 成本、费用率偏高。

（3） 不顾自身条件，盲目与做得好的大区攀比，盲目开新品牌、新店。

（4） 一级大区总的权利没有及时下放：苹果的组织管理层级大致可以分为四级：总部-一级大区-二级大区-子公司。总部理论上要求整个集团把权利完全下放到子公司手里，而在实际执行的过程中，有一部分大区的主要权利仍然控制在一级大区总手里，也有一部分下放到了二级大区、或门店负责人的手里。少部分一级大区总根本不具备驾驭多店的能力，又盲目自信，对下面胡乱指挥，导致很多良性运转的店面出现危机。

· 责任究竟由谁来负？

从具体执行上来看，公司管理的主要权利在谁手里，谁就逃脱不了责任。

从战略上看，目标设定偏高、组织管理模式设定有漏洞、对人的能力与其要执行的目标是否匹配缺乏清醒的认识，所以我觉得整个事情爆发的主要责任，当然应当由我来负。

如何进行集团内部的债务划分？

关于集团内部债务划分的基本原则，我个人的建议是：首先清算所有债务，公司实际运营管理者（无论是否是股东、法人）分担30%的债务，剩余70%的债务，由股东按股份比例切割，各自分担相应的债务，在今后的工作中偿还，那些由于被上级股东抽调资金所形成的债务，由资金实际使用者偿还。

如何重组团队？

事件爆发前，我们少数高管盲目自信，实际上根本不具备驾驭相应规模公司的能力，以致公司的管理异常混乱；事件爆发后，少数人的表现，更是令人失望，诿过于人，消极不作为，逃避责任，我认为已经不再具备相应的管理资格。

为此，集团在完成公司重组后，将重新组建新的管理团队成员，取消原来的管理职务、层级、序列。

同时要求那些被免职的管理人员，必须积极配合总部做好财务审计工作，查清资金去向，做好在施工地复工、债权登记和自己所应承担的债务偿还工作。

如何重组公司偿还债务？

尽管目前苹果遇到了重大挫折，但是，我仍然相信，未来苹果一定可以成为这个行业最优秀的代表。

因为我们深耕这个行业20年，因为我们的锐意进取的精神，苹果的这次失败，不是以次充好、赚昧心钱的失败，是针对行业特点、大胆创新、推出联邦制管理模式的失败。

这一次，我们将吸取教训，针对行业弊端（服务不透明，先付款后装修），大胆颠覆，同时注意自身管理机制的变革，加强总部管控能力，加强财务审计、法律意识和风控意识的建立，以利润而不是产值为导向实现高速发展，用三年时间打造一家年净利润5亿、市值100亿的家装公司，偿清欠款。

我们具体的思路如下：

· 管理制度的彻底变革

总部控制直营公司的财务权、人事权和经营权

加强财务审计、法律意识和风控意识

以利润而不是产值为核心制订发展战略

· 苹果事件是否会对新苹果经营产生影响？

主要的顾虑有两个

债权人冲击卖场（我们的解决方案，纯线上交易）

客户是否还会信任苹果（先装修后付款不存在资金风险）

· 我们与土拨兔这样的平台公司有何不同？

控制力强，所以毛利率高

· 我们未来不仅可以用赢利还债，也可以用公司股票还债

· 按事先约定的原则切割好各自的债务后

参与直营公司工作的原公司股东、法人、总经理由直营公司拿出净利润（5%左右）运营团队部分的分红偿债（或债转股）。

进入加盟公司的原公司股东、法人、总经理，通过自己加盟公司的净利润（5%左右）偿债。

如果你真想要我们还钱，请给我们时间

这就好比儿子经营的公司欠了钱，现在债主找到家里来要父亲还钱，这个公司的事情父亲一点也不清楚，你总要给父亲一点时间，梳理债务、了解人和事、接手公司、再慢慢还钱。

为什么大家感觉总部及各子公司没有积极展开自救：那是因为资金告罄导致员工全部离职、武汉事件爆发、债权人围堵导致公司主要负责人无法正常出面解决问题、责任划分不清导致内部产生歧义和矛盾。所以我希望对内，我们理清问题发生的原因，公平地划分责任，对外，希望债权人能逐渐地平复情绪，给我们一个相对宽松的环境，恢复经营，偿还债务。

我们将尽快重建公司，重建运营团队，寻找新的投资人，启动偿还债务工作。

我相信苹果不会就此倒下，我们一定会偿还债务，焕发出更强大的生命力。

湖南苹果装饰集团董事长李齐

2018年5月16日